ДОДАТКИ ДО МОНОГРАФІЇ Ю.Б. Іванова та А.А. Пилипенко ІНТЕГРАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК СУБ’ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ: ТЕОРЕТИЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ
Таблиця А.12 Розвиток інтеграційних відносин вздовж кривої консолідації галузі (на основі [7, с. 65-69; 45, с. 93-96; 372])
Параметри	Етапи життєвого циклу відповідно до моделі A.T. Kearney, що відбиває частку ринку присутніх на ньому компаній
	Початок		Зростання		Спеціалізація	Рівновага
	Етапи життєвого циклу галузі (чи товару) у загальноприйнятій інтерпретації
	НДДКР	Освоєння й запуск	Початкове зростання	Прискорене зростання	Зростання продажів	Зрілість
1	2	3	4	5	6	7
Особливість етапу	Порівняна відсутність конкуренції всередині галузі при одночасно високому рівні суперництва з субститутними галузями		Число бізнесів, що входять у галузь, стійко знижується. Джерелом конкурентної переваги стає вміння користуватися економмією від масштабу й нагромадженням досвіду		Для збереження темпів зростання, досягнутих провідними компаніями галузі в попередні періоди, необхідні додаткові ресурси й зусилля, що може викликати потребу в інтеграції у іншу галузь
Представлені типи підприємств	Присутні переважно підприємства – лідери у розробці й виробництві інноваційного продукту або ті, що мають належну фінансову підтримку (власні кошти чи синергія з інших галузей)		Три типи підприємств: 1) лідери ринку, що впровадили регулярний менеджмент; 2) конкуренти лідерів, які відстають за темпами зростання через "недоформованість"; 3) малі компанії та "новачки" галузі, що мають вузьку спеціалізацію		Зберігається розподіл компаній галузі на три групи. Чисельність 2-й групи скорочується через поглинання лідерами ринку	Залишаються лише лідери ринку (≈80%) та нішеві компанії (≈20%). Позиція нішевих бізнесів стійка. Лідери починають диверсифікацію
Менеджмент й форми організації ІСБ та окремих акторів, присутніх на обраній ресурсно-екологічній ніші	Формування учасників на договірних відносинах (пули – Т7). База для мережі розробників	Формування мережі дилерів або дистриб'ютерів, виробничих організацій з відповідною сертифікацією. Розвиток підґрунтя корпоративної мережі	Створення керуючої компанії. Формування корпоративних кластерів, створення засад для корпоративної інтеграції. Становлення правових форм. Брендінг	Формування корпоративної структури. Активне застосування аутсорсингу, придбання необхідних компаній. Створення корпоративної культури, розвиток бренду	Становлення публічної компанії. Розширення мережі дилерів. Перетворення в маркетингову компанію, розширення ІСБ на засадах аутсорсингу й основної групи власників	Публічна транснаціональна компанія, розвинені дилерські мережі. Кластери на основі аутсорсингу. Багаторівневий менеджмент. Вторинний ринок цінних паперів. Продаж активів
Динаміка показнику концентрації CR3 (методика розрахунку подана у підрозд. 4.3)	Розробник технології є монополістом з CR3 = 100%	Монополія руйнується появою конкурентів. Галузь починає новий цикл консолідації з CR3 = 30…40%	Розташовується в діапазоні CR3=15...40%. Паралельно зі збільшенням коефіцієнту концентрації підсилюється конкуренція усередині галузі (через зменшення кількості акторів, що виробляють продукцію чи виступають у якості контрагентів)		Зменшення обсягів M&А через досягнення заданого рівня консолідації. Домінування лідерів обмежується законодавчо CR3 = 40...65%	Коефіцієнт концентрації, збільшуючись, досягає піку (CR3 = 80%), а потім знижується. Це час порівняно стабільного стану галузі
	Деконсолідації до CR3 = 10...15 %
Ідентифікація й інтеграційна поведінка лідера галузі	Неможливо ідентифікувати найсильнішу компанію й оцінити її стратегічний потенціал. Єдиний критерій – нарощування виробництва		Простіша ідентифікація лідера, яка проте не означає дієвість інтеграції з ним. Лідери спроможні самостійно фінансувати зростання без стратегічної кооперації		Лідери галузі зацікавлені у злиттях, але така стратегія входу несе в собі негативну синергію	Інтеграція як шлях лідера з галузі, насамперед на нові території. Безперспективність альянсів
Вхід до галузі	Найбільш раціональним методом є створення нового бізнесу, а не через придбання вже існуючої у галузі компанії. Менш кращою стратегією входу є альянс (наприклад, спільне підприємство) або придбання лідера без його функціональної інтеграції в корпоративну систему управління		Лідируючі компанії самостійно консолідують ринок з більшою рентабельністю, ніж в складі пов’язано-диверсифікованих корпорацій, що можуть включити їх до складу власного бізнес-портфелю. У лідерів відсутня мотивація для продажу зростаючого в ціні бізнесу. Вхід можливий за рахунок створення нового виду бізнесу чи через імітацію компаній лідерів		Стратегії: придбання лідера (можливі перешкоди від ресурсних витрат до протидії влади), альянс з одним із лідерів (стратегічна ініціатива вже не належить компанії, що прагне увійти в галузь), франчайзингу	Вхід через створення нової малої компанії (без претензій на ріст і лідерство) або через добре розраховане за часом придбання нішевого бізнесу (опціон початку деконсолідації й відступу лідерів галузі).
Кооперація з клієнтами	Неконкурентність середовища дозволяє залучати клієнтів без значних зусиль. Залишаються клієнти, залучення яких менш вигідне, ніж боротьба з конкурентами		Збереження компаніями досягнутого раніше темпу приросту клієнтської бази можливе тільки за рахунок суперників. Маркетингові війни й стратегічна боротьба за об’єкти уваги. Інституціоналізація взаємин		Поширення програм лояльності. Інтеграційний маркетинг. Поглинання конкурентів для отримання їх клієнтської бази	Ріст клієнтської бази лідерів фактично припиняється. Втрата стратегічної перспективи й інтеграція у нові зони росту
Передумови інтеграційно-дезінтеграційних процесів	Активна інтеграція відбувається на ранніх і кінцевих стадіях розвитку галузі. Досить важко обрати партнера для повної інтеграції, щоб спеціалізуватися на випуску одного нового продукту		Інтеграція зі збутовими організаціями доцільна до досягнення стадії зрілості товару. Участь в об'єднаннях (союзах, асоціаціях) полегшує пошук клієнтів і дозволяє знизити трансакційні витрати, що нерідко є умовою виживання		Відмова від власних систем збуту й сервісного обслуговування на користь незалежних посередників. Вертикальної інтеграції, якщо обидва учасника угоди належать до галузей у стадії зростання чи зрілості. Дезінтеграція через виділення чи продаж непрофільних активів
Інструментарій інтеграції	Стратегічні альянси й науково-технічне співробітництво.	Інтеграційні процеси за допомогою всіх можливих інструментів, в тому числі й M&А, для підтримки тактики випереджального розвитку	Можливість реалізовувати експансію методом ліцензування своєї бізнес-моделі або технології (наприклад, через продаж франшиз зростаючим компаніям другого ешелону). Темп концентрації галузевих активів у таких компаній вище, а ціна, що сплачує ними за експансію нижче, ніж у конкурентів		Поглиненого суперника чи зростаючих компаній другої групі в корпоративну систему управління. Придбання/продаж франшиз. Зниження диверсифікованості	Альянси з вітчизняними й зарубіжними конкурентами для розширення географії ринків збуту. Зміна системи дистріб’юції через кооперацію з іншими агентами
Стратегія в базовій галузі	Експансія шляхом створення власних бізнес-одиниць, до того періоду, коли CR3≈25%		Початок паралельного продажу франшиз з поступовою заміною цим методом диверсифікації власними силами		Поглинання галузевих конкурентів	Викуп франшиз через сильну консолідацію галузі
Стратегія поза базовою галуззю	Інтеграція у пов’язані галузі лише за умови виникнення синергії чи як елемент ресурсного забезпечення		Поглинання конкурентів. Синхронізація дій в суміжних галузях з процесами консолідації у базовій галузі		Продаж непрофільних активів. Поширення аутсорсингу. Обмін активами	Непов’язана диверсифікація чи інтеграція до закордонних ринків

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

(нумерація відповідає переліку джерел монографії)

^[7]. Анискин Ю.П. Корпоративное управление инновационным развитием / Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2007. – 411 с.

^[45]. Бутыркин А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения в промышленности: научная монография /А.Я. Бутыркин. – М.: Едиториал УРСС, 2003. – 200 с.

^[372]. Рагин Ф.В. Консолидация отрасли и портфельная стратегия компании / Ф.В. Рагин [електронний ресурс]. – режим доступу: http://www.biznesam.lv/upload/11411998404__3.pdf